ปี 2560 เครือเจริญโภคภัณฑ์ (ซี.พี.) เครือข่ายธุรกิจยักษ์ใหญ่ของประเทศไทยที่ครอบคลุมธุรกิจเกือบทุกวงการ มีการเปลี่ยนผ่านครั้งสำคัญ นั่นคือการส่งไม้ต่อการบริหารอาณาจักรธุรกิจ ของเจ้าสัว "ธนินท์ เจียรวนนท์" ให้กับ "ศุภชัย เจียรวนนท์" แม่ทัพกลุ่มทรู ก้าวขึ้นมานั่งเก้าอี้ "ประธานคณะ ผู้บริหารเครือ ซี.พี." พร้อมภารกิจสำคัญในการ เปลี่ยนผ่านเครือข่ายธุรกิจก้าวเข้าสู่ยุค 4.0 ที่ไม่ใช่แค่การปรับกระบวนการทางธุรกิจ เข้าสู่การ บริหารข้อมูลดิจิทัลอย่างเต็มรูปแบบ (digitize and information base) เท่านั้น

"ศุภชัย" เล่าว่า เพื่อให้ตอบโจทย์ธุรกิจในอนาคต การปรับเปลี่ยนองค์กรเป็นเรื่องที่ต้องทำอย่างต่อเนื่อง ซึ่งไม่ใช่แค่การลงทุนฮาร์ดแวร์ แต่ต้องสร้างและพัฒนาศักยภาพของบุคลากรในองค์กรให้ทันกับการเปลี่ยนแปลงในอนาคต เพราะธุรกิจในอีก 5-10 ปีข้างหน้าจะเปลี่ยนแปลงไปจากเดิมอย่างมาก

เพราะที่มากกว่าเรื่อง 4.0 ก็คือ "คน" ดังนั้นต้องสร้างความสามารถใหม่ของคนที่มีอยู่ พร้อมกับต้องหาคนที่มีความสามารถและประสบการณ์ใหม่ ๆ เข้ามาช่วย และถ้าในประเทศไม่มี ก็ต้องดึงทาเลนต์ ระดับโลก ระดับภูมิภาคเข้ามาช่วย

แม่ทัพ ซี.พี.อธิบายว่า องค์กรที่ปรับตัวได้ทัน กับการเปลี่ยนแปลงจะเป็น "ผู้นำ" แต่ถ้าจะอยู่ได้ อย่างยั่งยืน ต้องไม่ใช่แค่ตอบสนองและปรับตัวได้เท่านั้น แต่จะต้องเป็น "ผู้สร้างการเปลี่ยนแปลง" โดยการนำเทคโนโลยีและนวัตกรรมต่าง ๆ มาใช้ พัฒนา และยกระดับการผลิต การแปรรูปผลิตภัณฑ์ ก้าวสู่ยุคดิจิทัลเต็มรูปแบบ

เพราะธุรกิจของ ซี.พี. ต้องแข่งกับผู้เล่น ระดับโลก จึงต้องต่อสู้ด้วยอินโนเวชั่น, อาร์แอนด์ดี และการสร้างทาเลนต์ ดังนั้นเครือ ซี.พี. จึงให้ ความสำคัญกับการวิจัยและพัฒนา (R&D) การลงทุนในสตาร์ตอัพ และการสร้างอีโคซิสเต็มแพลตฟอร์มเพื่อให้เกิดนวัตกรรมใหม่ ๆ โดยโฟกัสใน 3 ด้าน คือ 1.ไบโอฟู้ด-ไบโอเมดิคอล 2.โรโบติก-เทคโนโลยีปัญญาประดิษฐ์ (AI) และ 3.เทคโนโลยีคลาวด์

"การลงทุนทั้ง 3 เรื่อง เป็นสิ่งที่แต่ละองค์กรในเครือต้องสร้าง เพื่อต่อยอดจากสิ่งที่มีอยู่เดิม เพราะจะเป็นนิวเอสเคิร์ฟให้กับเครือ ซึ่งถ้าตัวเองทำได้ดีพอ และเป็นโอเพ่นซิสเต็มมากพอ ก็สามารถขยับเป็นธุรกิจใหม่ในตัวเองได้ อย่างการเกษตรก็จะทำฟาร์มมิ่งออโตเมชั่น หรือโรโบติกก็ต้องทำมากขึ้น ในบางเรื่องที่มีความถนัดก็ไปสนับสนุนอุตสาหกรรมอื่นได้"

สำหรับการต่อยอดสู่ธุรกิจไบโอเมดิคอล ดูจะเป็นเรื่องใหม่สำหรับเครือ ซี.พี. แต่ศุภชัยอธิบายว่า "เรื่องธุรกิจฟาร์มาซูติคอลของ ซี.พี. ทำอยู่แล้วในประเทศจีน ค่อนข้างใหญ่ มูลค่าบริษัท 5-6 พันล้านเหรียญ ซึ่งธุรกิจอาหารก็ต้อง ต่อยอดเป็นไบโอฟู้ด เพราะต้องบอกว่า จริง ๆ ปัจจุบันเราเข้าใจสัตว์มากกว่าเข้าใจคน เข้าใจ หมูกับไก่มากกว่าเข้าใจคน แต่ต่อไปต้องเข้าใจคนมากขึ้น"

"ในเครือ ซี.พี. มีนักวิทยาศาสตร์ที่เพิ่งประสบความสำเร็จในการวิจัยว่า อาหารสัตว์ที่ให้หมูกินเข้าไปมีส่วนผสมอะไรที่ไม่มีประโยชน์ต่อร่างกายเลย เอาส่วนผสมนี้ออก ยิงปืนนัดเดียว ได้นกสองตัว คือ หนึ่ง ลดต้นทุน สอง ทำให้หมูแข็งแรงขึ้น แต่จะทำแบบนี้กับคน ให้กิน ตามสูตรแบบนี้คงไม่ได้ แต่องค์ความรู้เหล่านี้ ต่อไปจะมากขึ้น เราสามารถพัฒนาต่อยอดได้"

เช่นต่อไปหากผู้บริโภคที่ซื้อสินค้า (อาหาร) ของ ซี.พี. เป็นสมาชิกออนไลน์ สั่งซื้อด้วยออนไลน์ และให้สมาชิกเข้าโปรแกรมวัดเลือด, วัดหัวใจ และสุขภาพอื่น ๆ ถ้ามีสมาชิกสัก 1 ล้านคน ถือเป็นฐานข้อมูลมหาศาลที่จะทำให้รู้ถึงไลฟ์สไตล์และพฤติกรรมของผู้บริโภคได้

และต่อไปเอไอจะสามารถคาดการณ์ไปถึงขั้นถ้าไลฟ์สไตล์แบบนี้ จะรู้ว่าจะตายอายุเท่าไร

นั่นคือทิศทางการเป็น "ผู้สร้างการเปลี่ยน แปลง" ด้วยการพัฒนาต่อยอดสร้างอาณาจักรของยักษ์ใหญ่เครือเจริญโภคภัณฑ์

และการเข้าถึงพฤติกรรมผู้บริโภคที่เปลี่ยนไป ความสำเร็จจากช่องทางแบบเดิม ๆ วิธีการเดิม ๆ ก็ไม่เพียงพอ

"ในอดีตจากไอเดียกว่าจะทำเป็นสินค้าไปถึงมือผู้บริโภคทั่วโลกใช้เวลา 40 ปี แต่เฟซบุ๊กใช้เวลา 4 ปี ในการเข้าถึงคนพันกว่าล้านคนทั่วโลก เราจึงต้องมองว่าจะประยุกต์ใช้เทคโนโลยีดิจิทัลในกระบวนการทำธุรกิจที่จะทำให้ประสานองค์ความรู้ได้เร็วขึ้น ตัดสินใจได้เร็วขึ้น สอดคล้องความต้องการของตลาด และแก้ปัญหาของบริษัทได้ หมายถึงต้องดิจิไทซ์ตัวเองก่อน ถึงจะมี ข้อมูลที่ทันเวลา มีความหมายต่อการตัดสินใจ และตัดสินใจได้เร็ว ถูกต้อง ลดความไม่มีประสิทธิภาพในด้านต่าง ๆ ได้"

สำหรับองค์กรธุรกิจขนาดใหญ่ที่ครอบคลุมธุรกิจหลากหลายที่มีการลงทุนในกว่า 20 ประเทศทั่วโลก และการค้าในกว่า 100 ประเทศ พร้อมด้วยบุคลากรทั่วโลกกว่า 3.5 แสนคน ไม่ง่ายเลยกับการปรับเข็มทิศธุรกิจและให้ทุกคนมองเห็นไปในทิศทางเดียวกัน

 แม่ทัพ ซี.พี.เล่าว่า เรื่อง "คน" เริ่มจากการให้ความสำคัญกับการสื่อสารเพื่อให้บุคลากรในองค์กรเข้าใจยุทธศาสตร์ธุรกิจของเครือ ซี.พี.ที่กำลังจะมุ่งไป และมีการฝึกอบรมด้านต่าง ๆ พร้อมกับการสร้างอีโคซิสเต็มในการสร้างความร่วมมือระหว่างองค์กร, สถาบันการศึกษา และมหาวิทยาลัยต่าง ๆ เช่น การจัดทำ "ทรูแล็บ" ร่วมกับมหาวิทยาลัย เป็นต้น และขั้นถัดไป ต้องทำศูนย์วิจัยและพัฒนาเพื่อบ่มเพาะบุคลากรให้สอดคล้องกับยุทธศาสตร์และวิสัยทัศน์ที่วางไว้

"เราประกาศวิสัยทัศน์และยุทธศาสตร์ (ใหม่) เมื่อเดือน มี.ค. 60 แต่ละองค์กรก็วางแผนให้เชื่อมโยงกับยุทธศาสตร์ มองไปข้างหน้าไกล ๆ ขณะที่แต่ละบริษัทก็มีภารกิจ มีเป้าหมายของตัวเอง เรามีหน้าที่อำนวยความสะดวก ดูว่าตัวชี้วัดการร่วมมือ การเชื่อมโยงยุทธศาสตร์มีคุณภาพพอไหม มีความสามารถเกิดขึ้นจริงหรือไม่ สร้างโปรดักทิวิตี้สูงกว่านี้ได้มั้ย ทำให้ต้นทุนต่ำกว่านี้ หรือรั่วไหลน้อยกว่านี้ได้หรือไม่ เหล่านี้เป็นเรื่องที่ต้องทำต่อเนื่องภายใน 3 ปีนี้"

"ศุภชัย" อธิบายถึงภาพในใจของเครือ ซี.พี. ภายใต้การนำทัพของเขาว่า เป็นเรื่องของการสร้างคุณค่า (แวลูครีเอชั่น) ตอบสนองความต้องการของตลาด และผลักดันให้เครือ ซี.พี. เป็นผู้นำการเปลี่ยนแปลง และมีความยั่งยืน

"ขณะที่เดินไปข้างหน้า เราก็ต้องเมกชัวร์ว่าสิ่งที่ทำไม่ได้เกิดผลกระทบต่อสังคม สิ่งแวดล้อม คือต้องพัฒนาไปพร้อม ๆ กันทั้งสองด้าน เป็นสิ่งที่เราตั้งใจให้เกิด ไม่ใช่เน้นมูลค่าทางเศรษฐกิจอย่างเดียว ต้องบาลานซ์เรื่องสิ่งแวดล้อม และตอบโจทย์คุณค่าที่ยั่งยืนทางสังคมได้ เครือต้องเป็นบริษัทที่อยู่ในระดับโลกที่ทำทั้งสองอย่างสำเร็จ ทั้งแวลูครีเอชั่น และความยั่งยืน"

แม่ทัพ ซี.พี.ย้ำว่า นอกจากวัฒนธรรมองค์กรที่มุ่ง 3 ประโยชน์ คือ ประเทศดี ประชาชนดี และบริษัทถึงดีแล้ว เครือ ซี.พี.ยังให้ความสำคัญ กับการพัฒนาอย่างยั่งยืน เพื่อยกระดับองค์กรเข้าสู่มาตรฐานสากล ตามข้อตกลงโลกแห่งสหประชาชาติ หรือ UN Global Compact (UNGC) ที่ให้ความสำคัญกับการสร้างสมดุลระหว่างการดำเนินธุรกิจและความรับผิดชอบต่อสังคม และการพัฒนาอย่างยั่งยืน

ที่มา : ประชาชาติธุรกิจ ฉบับวันที่ 16 พฤศจิกายน พ.ศ. 2560